J’ai eu des chefs, j’ai été chef. Au-dessus de moi, j’ai connu des personnalités aussi diverses que Clemenceau, Briand, Poincaré ou Doumergue. Et j’ai été aussi le patron de plusieurs équipes, au ministère de l’Intérieur ou à l’Élysée. Bref, je suis dans la direction des hommes depuis longtemps et l’accumulation des expériences, des succès comme des échecs, des cours donnés à l’École de Guerre, pourrait me restituer une vision assez juste de la réponse à cette question, aussi centrale que banale : C’est quoi un bon chef ?
Il n’en est rien. Nous sommes comme dans le supplice de Tantale. Au moment où je m’approche pour boire et trouver la réponse, l’eau se retire et j’en suis pour mes frais.
Arrivé en haut de la hiérarchie des fonctionnaires, j’ai cette chance inouïe de pouvoir pratiquement choisir avec qui je vais travailler. En haut comme en bas. Pourtant, suis-je totalement admiratif de mes patrons maintenant que c’est moi qui ai choisi de les rejoindre ? Non. Mes collaborateurs qui restent à mes côtés depuis si longtemps apparaissent-ils totalement satisfaits de leur sort ? Certainement pas.
L’eau se dérobe je vous dis.
On peut essayer de « faire du Clemenceau » et d’être l’homme qui sauve une équipe, une nation au bon moment par sa vision, son courage, ses coups de gueule et son charisme. Mais Clemenceau, après-guerre, plus personne n’en voulait.
Loisible à nous de tenter d’entrer dans la peau de celui qui apparaît toujours au bon moment. Le Poincaré du franc fort, du budget enfin maîtrisé, des choix douloureux assumés. Mais qui aime vraiment Poincaré ? Qui a envie de le rejoindre pour porter ses dossiers ? Presque personne. Le Lorrain demeure seul avec sa monnaie, ses plans de rigueur et sa parole rare, muré dans un silence qui ressemble à un grand vide humain glacé.
Une de mes adjointes vient de mettre en place un plan audacieux permettant de réorganiser toutes les ambassades françaises. Facilitation des échanges écrits, meilleurs choix des collaborateurs des ambassadeurs, économies d’échelle par achats plus centralisés, diffusion de matériels administratifs modernes… Elle me remet une copie des courriers très complets qu’elle adresse aux différents ambassadeurs. Je lui fais part de quelques remarques. Elle m’écoute attentivement puis lâche, un peu agacée : « Vous savez, Monsieur, je sais comment m’y prendre… Mais je vous remercie et si j’ai besoin de vous, je sais que vous êtes là. »
Bref, circulez. Il n’y a rien à voir. Elle fera très bien sans moi.
Je pense que j’irai rejoindre quelques jours Clemenceau en Vendée. On se racontera, avec gourmandise, cette belle époque où on avait toujours besoin de nous.
April 3, 1926: What Makes a Good Leader?
I have had superiors; I have been a superior myself. Above me, I have known men as different as Clemenceau, Briand, Poincaré, and Doumergue. And I, in turn, have led several teams, at the Ministry of the Interior and at the Élysée. In short, I have long been in the business of leading men, and the accumulation of experience—successes as well as failures, along with the lectures I have delivered at the École de Guerre—might be expected to yield a fairly clear answer to this question, at once central and commonplace: what makes a good leader?
And yet, it does not. It is like the torment of Tantalus: just as I draw near to drink and grasp the answer, the water recedes, and I am left empty-handed.
Having reached the upper ranks of the civil service, I now enjoy the rare privilege of being able, more or less, to choose those with whom I work—above me as well as below. And yet, am I wholly admiring of my superiors, now that I have chosen to join them? No. Do the colleagues who have remained by my side for so many years appear entirely satisfied with their lot? Certainly not.
The water slips away, I tell you.
One may try to “be Clemenceau”: the man who saves a team, a nation, at the decisive moment through vision, courage, outbursts, and sheer force of character. Yet after the war, no one wanted Clemenceau anymore.
We may also attempt to step into the shoes of the man who always seems to arrive at the right moment—the Poincaré of the strong franc, of finally balanced budgets, of painful but necessary decisions. But who truly likes Poincaré? Who wishes to join him and carry his burdens? Almost no one. The man from Lorraine remains alone with his currency, his austerity plans, and his sparse words—walled up in a silence that feels like a vast, icy human void.
One of my deputies has just devised a bold plan to reorganize all French embassies: streamlined correspondence, improved selection of ambassadors’ staff, economies of scale through more centralized purchasing, the introduction of modern administrative equipment… She hands me copies of the detailed letters she has sent to the various ambassadors. I offer a few remarks. She listens attentively, then replies, with a hint of irritation: “You know, sir, I do know how to go about it… But thank you—and if I need you, I know you are there.”
In other words: move along, nothing to see here. She will do perfectly well without me.
I think I shall go and spend a few days with Clemenceau in the Vendée. We will reminisce, with a certain relish, about that fine time when we were always needed.
Il y a un siècle 